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提升景区估值的几个因素

1.科学规划，预留流量增长空间

一是预留产品空间。需要依据现阶段经营业绩，预测景区未来一段时期的现金流量，因此景区要具有良好的运营水平和稳定的经营业绩，不断做大景区收入和利润，这是提升景区估值的基础。同时，景区在策划规划之初就要考虑提供满足四季经营、夜晚经营的消费产品，提升游客接待的时间流量，要考虑提供多业态旅游消费产品，提升人均消费流量。

二是预留基础配套空间。如果景区内外交通、食宿、娱乐、购物、文化体验等配套设施不完善，游客停留时间较短，会影响景区估值，同时还要预留“商、学、养、闲、情、奇”等要素配套空间。

三是预留开发空间。如果景区可开发空间大，那么估值就相对较高。如九华山风景区规划面积120平方公里，目前风景区开放仅12平方公里，未来现金流量的想象空间也会增大。

2.**特性，提升运营品质

一是提升景区等级。一般而言景区等级越高，估值也越高。2015年我国5A级旅游景区平均年接待游客378**次，年均收入6亿元，4A级旅游景区平均年接待游客66**次，年均收入6558万元。因此高等级景区是品牌效益和经济效益的代名词，并购估值分析公司，估值相对较高。

二是凸显景区特性。景区要善于利用传统媒体与新媒体，**景区的*特资源和体验，加大景区的正面曝光量。

三是培养优质团队。景区的地域性和资源特性千差万别，难以像星级酒店那样被简单复制。像乌镇、灵山、清明上河园等**景区，其核心团队本身就是**资源，企业并购估值，具有很高的投资价值。

3.有效整合，搭建产业链运行模式

如果景区同时经营酒店、旅行社、索道、交通、文化演艺等项目，在同等净利润条件下，其估值将**仅仅收门票的景区。

4.善于取舍，拓展共享发展空间

如果并购方具有资本、团队、管理、品牌等综合性资源，被并购方可以考虑出让景区控股权，引入并购方参与公司运营。这样，被并购景区会得到并购方相对较高的估值，也可以共享并购方的多种资源，提升发展潜力，有利于提升下一次估值；如果并购方只是以小股东形式投资，由于没有取得控制权和无法有效整合资源，并购方给予被并购景区的估值也许就相对较低。

企业并购的流程

一、制定并购战略规划

企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业发展战略和自身实际情况，制订并购战略规划。企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象。

二、选择并购对象

选择并购对象是一个必须经过的环节，也是并购的重要环节。具体包括选择并购的行业和选择目标企业两个方面。

三、发出并购意向书

由并购企业向被并购企业发出并购意向书是一个有用但不是法律要求的必须的步骤。实践中也有很多企业在进行并购时，不发出并购意向书，而只是与目标企业直接接触，口头商谈，一步到位。

一般来说，并购意向书的内容要简明扼要。并购意向书的内容有些有法律约束力，有些没有法律约束力，其中，北京并购估值，保密条款、排他协商条款、费用分摊条款、提供资料与信息条款和终止条款有法律约束力，其他条款的效力视并购双方的协商结果来定。

四、进行尽职调查

在被并购企业同意并购时，并购企业需进一步对被并购企业进行详细的尽职调查，以确定交易价格与其他条件。

五、进行价值评估

并购价值评估主要确定有关企业的价值以及并购增值，是企业并购中制定并购策略、评价并购方案、分析并购增值来源、确定并购支付成本的主要依据之一，公司并购估值，因此价值评估是企业并购的中心环节，有着特殊的重要地位。

并购价值评估主要是确定四个方面的价值：并购企业价值、被并购企业价值、并购后整体企业价值和并购净收益。

六、开展并购谈判

谈判主要涉及并购的形式(是收购股权、资产，还是整个企业)、交易价格、 支付方式与期限、交接时间与方式、人员的处理、有关手续的办理与配合、整个并购活动进程的安排、各方应做的工作与义务等重大问题。并购合同是对这些问题的具体细则化，也是对意向书内容的进一步具体化。具体细化后的问题要落实在合同条款中，形成待批准签订的合同文本。

七、作出并购决策

(一)并购双方就并购的可行性进行决策

企业并购的基本原则是成本效益原则，即并购净收益大于0，这样并购才是可行的。并购净收益计算方式如下：

并购收益=并购后整体企业价值 -并购前并购企业价值-并购前被并购企业价值

并购净收益=并购收益-并购溢价-并购费用

其中：并购溢价=并购价格-并购前被并购企业价值

(二)并购双方形成决议，同意并购

并购具有可行性，谈判有了结果且合同文本已拟出，这时依法就需要召开并购双方董事会，形成决议。形成决议后，董事会还应将该决议提交股东大会讨论，由股东大会予以批准。

八、完成并购交易

(一)签署并购合同；

(二)支付并购对价；

(三)办理并购交接。

九、进行并购整合

并购交易结束后，并购企业应尽快开始就并购后的企业进行整合，包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合以及其他方面的整合内容，有关组织结构、 关键职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其他方面的决定应该尽快制定、宣布并执行。